Meltem Tolunay

Tüm yönetim kavramları gibi liderlik de, her gün yeni bir bakış açısına, yeni bir kavrama evsahipliği etmekte. Geçmişte iş dünyasında bir liderin rolüne baktığımızda, ondan stratejiyi oluşturmasının, ve yeterli kontrole sahip bir yapı kurmasının beklendiğini gözlemlemekteydik.[1] O  dönemlerde liderler gerçek iş koşullarından daha uzakta, camdan kuleler içinde ve sorunların ancak kendilerine iletildiği kadarından haberdar olan, pek çok çalışan için değil konuşabilmenin, merdivenlerde ya da asansörde rastlayabilmenin bile olanaksız olduğu birer gerçekdışı simgeydiler.  Yani günümüzden biraz geriye gittiğimizde liderlerin, yönettikleri, önderlik ettikleri çalışanlara karşı diledikleri gibi  yönlendirme yapma ya da eleştiri de bulunma olanakları varken, aynı zamanda da onlara gelebilecek eleştirinin kızgın oklarından kendilerini koruyabilecekleri  kalkanları da mevcuttu. İş dünyasında çalışanların taşıdığı önemin , örgütlerin başarısını  sağlamaktaki doldurulamaz yerlerinin ortaya çıkmaya başlamasıyla birlikte, 360 derece performans yönetim sistemi, katılımlı yönetim anlayışı gibi kavramlar da liderleri çalışanlarını daha fazla dinlemeye, gerektğinde eleştiriyle yüzleşmeye doğru götürmeye başladı.  (more…)

“Ne söylediğimiz değil, ne yaptığımız önemli”

Meltem Sözübir

Yönetim Bilimi’nde kullanılan pek çok yöntem gibi, Ölçme ve Değerlendirme Merkezi Uygulamaları (bundan sonra ÖDMU) nın geçmişi de İkinci Dünya Savaşı yıllarına kadar uzanmaktadır. O dönemde Amerikan ordusunda görev almak üzere mülakat yöntemiyle seçilen subay adaylarının sıkça, gerçek görevlerine başladıklarında kendilerinden beklenen performansı gösteremediği ya da bu göreve uygun olmadığı ortaya çıkmaktaydı. O dönemde işin gerektirdiği özelliklere uygun adayları, bu özelliklerin sergilenebileceği yapay ortamlarda ölçmek ya da gözlemlemek amacıyla kullanılmaya başlanan ÖDMU, daha sonra iş dünyası tarafından hem aday seçimi ve terfilerinde, hem de gelişim ve eğitim gereksinimlerinin belirlenmesi gibi farklı İnsan Kaynakları işlevlerinde kullanılmaya başlandı.

Bu uygulamayı ilk kullanan şirket, 1956 yılında yöneticilerini bu yolla seçmeye başlayan AT & T’dir. Daha sonra, IBM, Sears,General Electric gibi büyük şirketler bu kervana katıldılar.Artık günümüzde pek çok şirket farklı amaçlarla kendi bünyelerindeki ya da uzman bir kuruluşça sağlanan ÖDM ile daha doğru kararlar vermektedirler.

Ölçme Değerlendirme Merkezlerinde amaç, kişinin gerçek iş yaşamında başarılı olması için sahip olması gereken yetkinliklere ne kadar sahip olduğunu ve bunu iş ortamına nasıl yansıttığını benzer uygulamalar yardımıyla gözlemleyebilmektir. ÖDM’i arasında pek çok ortak nokta olmasına rağmen, onları ayıran temel nokta, ölçme merkezlerinin daha çok, işe yeni aday seçiminde, ya da yeni bir göreve mevcut çalışanlardan aday belirlerken kullanılırken, değerlendirme merkezi uygulamalarının çalışanın işini iyi yapması için gereken yetkinliklerle şu anki performansı arasındaki farkı (gap analizi) belirlemek ve çalışanın farkındalığını arttırmak ve eğitim ve diğer gelişim gereksinimlerini doğru planlayabilmektir. Diğer bir deyişle her iki durumda da bazı uygulamaların ortak oluşu ve adaylarla ilgili bir ölçme yapılıyor olması benzerliği vurgularken, fark, değerlendirme merkezi uygulamalarının bir geçme/kalma sonucu üretmemesi, adayı uygulama anında ya da biter bitmez bilgilendirmesi ve geleceğe yönelik gelişim planları sağlamasıdır.

(more…)

İş dünyası, son 20-30 yılda, global rekabet olanaklarının artması ve teknolojik gelişmelere paralel olarak, gerek çalışanlarına bakışı, gerekse kullandığı yönetim teorileri anlamında önemli değişimler yaşamaktadır. Ne Weber’in bürokrasi anlayışı, ne hiyerarjiyi ve belli bir işte uzmanlaşıp sürekli onu yapmayı savunan Fayol’ın yönetimsel yaklaşımı, hızla değişen koşullara ve daha iyi eğitimli, beklentileri yüksek, yalnızca ekonomik getiri değil,kendini gerçekleştirmek de isteyen işgücüne yanıt verebilmektedir.

Değişim, 80’lerde Japon yaklaşımıyla ve Durumsallık teorileriyle başlamış ve 90’larda Hamal ve Prahalad ortaya “core competencies-temel yetkinlikler” kavramını atarak, işverenlerin dikkatlerini bir kez daha çalışanlarına ve onların niteliklerine yöneltmiştir. Bu yaklaşıma göre, her şirket, onu rakiplerinden ayıran ve rekabet üstünlüğü sağlamasına neden olacak, ana yetkinliklerini tanımlamalı ve  çalışanlarının işe alırken, ücretlendirirken, performans değerlendirmelerini ve kariyer planlarını yaparken, eğitirken bu yetkinlikleri aramalı, dikkate almalıdır.
Bu yaklaşım örgütlerde yetkinliklerin oluşturulması, tanımlanması, ölçülmesi gibi yoğun bir çaba gerektiren bir dönemin başlamasına neden olmuş, ancak yukardaki aşamaların tamamının uygulanmasının da söylendiği kadar kolay olmadığı pek çok şirket tarafından deneyimlenmiştir.

O dönemden günümüze, yetkinlik yaklaşımı önemini artarak sürdürürken, şirketlerin İnsan Kaynakları ve yöneticileri yeni bir kavramla yüzyüze gelmişlerdir: Yetenek Yönetimi. Evet, çalışanlar, yetkinliklere göre seçilmekte, işe yerleştirilmekte, değerlendirilmektedir. Ama nedense hep bazı çalışanların performansı diğerlerini geçmekteyken, diğer bazı çalışanlarsa vasat sayılabilecek bir performans sergilemektedirler.

(more…)